再战酒店市场,万科向“轻”低头

文章摘要:地产巨头万科,对酒店蛋糕依旧“野心”不减。

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地产巨头万科在迎接“管理红利时代”的到来中又迈进了一步。

日前,万科酒店管理有限公司(下称“万科酒店管理”)成立。企查查显示,万科酒店管理法定代表人为丁长峰,注册资本5000万元人民币,经营范围包含:酒店管理、餐饮管理、物业管理、专业设计服务、信息咨询服务;市场营销策划;会议及展览服务;企业形象策划等。根据股权穿透图,万科企业股份有限公司持有该公司股份100%。

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来源企查查

尽管这已不是万科第一次将“手”伸向酒店管理领域,但其从增量开发转向存量资产运营的意图已愈加清晰,这一次,万科究竟剑指何处?

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不愿再为他人作“嫁衣”

眼下,房企的日子并不好过,特别是“三道红线”的设置对于长期高融资、高负债、高杠杆发展的房企而言无疑是一道紧箍咒,再加上去房地产库存被列入了国家重点工作,种种高压之下,各大房企纷纷将目光聚焦在轻资产转型方面,试图从赚取资产升值收益走向赚取增值服务收益之路,如代工品牌溢价、物业管理、商业运营等其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益。

如此看来,万科成立酒店管理公司似乎顺理成章也早有征兆。去年平安夜当天,万科集团合伙人兼原冰雪事业部(BU)首席合伙人丁长峰在朋友圈发文:“经过3个月的筹备,集团正式发文成立了万科酒店及度假事业部,原冰雪事业部并入新的BU。又是万里长征,前面一样有雪山草地要过。”

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来源网络

这也意味着万科旗下的的多元化业务单元被重新洗牌,从原先8大BU印力、物流、长租公寓、冰雪、海外、梅沙教育、企服以及食品调整为印力、物流、长租公寓、酒店及度假、海外、梅沙教育、企服以及食品。

其实,在万科多元化业务版图中,酒店一直以来并非重点业务板块,往往是作为其它业务的配套设施而存在,但熟悉万科的人对丁长峰这员老将并不陌生,由他出任酒店及度假事业部经营管理团队EMT召集人并任新BU首席合伙人和总经理,再到如今新成立的酒店管理公司法人代表,这样的人事安排也显露出万科对酒店管理业务的逐步重视。丁长峰自己也曾对媒体公开表示,大型地产集团的酒店资产都不少,需要独立管起来,需要由专业的人管专业的事。

通常情况下,房企管理酒店资产一般有三种选择,自设品牌自主运营、托管大型酒店管理集团以及成立合资公司。

以融创为例,经历了与华住联姻,与万达“分手”后,融创管理酒店资产模式也由托管大型酒店管理集团变更为成立合资公司,好处显而易见,“把酒店交给自己的酒店管理公司,自主性更强,也更容易进行变革和调整,更重要的是就本身管理费用而言一定会有所下降。”景鉴智库创始人周鸣岐告诉闻旅,万科成立自己的酒店管理公司在一定程度上,也是为了起到节约成本的作用。

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另一方面,联合国际高端品牌共同打造对于房企来说也是一种普遍做法。其实,万科并非没有尝试,早在2017年,万科就与悦榕也合作过,成立全新的合资平台——“悦榕中国”,用以整合中国区域内悦榕集团旗下品牌酒店和资产。悦榕中国在初始阶段由悦榕集团和万科按50:50比例控制,悦榕集团将所持有的中国区域内全部资产注入“悦榕中国”,该资产估值将采用独立第三方评估的方式确定。然而,这一合作更多的是让悦榕旗下的酒店品牌顺利落户中国,但对万科酒店品牌赋能着实有限。

也许是吃一堑、长一智,万科不愿再为他人作嫁衣,转而加码布局自己的酒店管理公司,“万科成立酒店管理公司后,可以从管理自己拥有不动产的酒店开始,逐步发展对外输出管理品牌,获取管理费收入。”华美顾问机构首席知识官、高级经济师赵焕焱对闻旅表示,当前,中国酒店行业的竞争主战场已经从增量市场发展到存量市场,供求关系已经从酒店供大于求发展到酒店品牌供大于求。而万科作为后来者,其品牌核心竞争力尚未被市场认识。万科需要利用自己的不动产建设自己独立自主品牌的旗舰店,以良好的市场形象体现品牌的吸引力,逐步从管理自己的酒店发展到管理其他企业不动产的酒店。

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2

多元化发展背后的“小算盘”

用万科集团董事长郁亮的话来说,中国房地产行业经历了土地红利、金融红利时代之后,目前已经进入到管理红利时代。

其实,“地产+酒店”并不是一个新的模式,其目的也非常明确,就是为商业或是住宅赋能,提升当地形象,从而进一步抬升当地的地价和房价。现在看来,当时这些项目并无法给业主带来长期且稳定的投资回报。

而轻资产运营模式因其投资小,财务成本低,抗风险能力较强且船小好调头,因此轻资产运营模式转型相对容易,这也是不少房企所打的小算盘。

尽管万科作为房企巨头身上是否具备酒店基因一直以来饱受争议,但其在酒店领域的探索从未停止,但多数仍无法摆脱“地产+酒店”的老套路,如西武王子饭店、青山酒店、白桦旅社、青山度假公寓等都是在为其曾经的冰雪事业部所做的配套设施。

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来源万科酒店与度假公众号

唯一稍显新意的就是万科旗下的酒店管理公司——广东瞻云酒店管理有限公司与亚朵集团合作的酒店深圳南山万科云城亚朵酒店,从数据上看,该酒店开业一年取得较为不错的业绩,其投资回报率高行业平均水平。

或许是尝到了甜头,万科决定加码成立自己的酒店管理公司。找一个被广大酒店消费群体熟知的酒店品牌合作,不仅能够得到市场消费客群的认可,还快速建立客户对万科名下酒店的认知度。

盈蝶咨询CEO胡升阳在接受闻旅采访时也坦言:“有了自己的酒店管理公司除了可以通过管理自已物业的酒店建立团队,成立标准,培养人才;更重要的是管理第三方酒店,才是真正的品牌管理能力的输出。”

未来,房地产市场会从增量开发转向存量资产运营已成为大势所趋,那么,针对不同资产的商圈基础属性可以匹配不同的运营模式如酒店、公寓、物业、商场等,值得注意的是,万科似乎早已注意到“人”的重要性,早在1998年,万科就成立了自己的客户俱乐部,简称万客会,与亚朵深度合作后,两个自由流量过千万级别的流量池——万客会与亚朵集团的优质会员一旦发生交互,海量的私域流量效应,无疑能够引发不少遐思。

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“会员交互产生的巨大增益或许才是万科布局的重要一子。”业内资深人士安吉告诉了闻旅他的猜测,同时,他还指出,奉行现金为王的万科,经营性净现金流连续12年为正,并于今年一季度末回归绿档。这意味着万科本质上并不像其他大房企一样因缺乏资金而急于回血,“它可以把做大酒管公司当做一种轻资产转型的尝试,有能力承担试错成本。”安吉说。

3

难以忽略的挑战

在不少业内人士看来,万科在多元化业务中不断加码酒店管理公司是利大于弊的战略决策,但万科仍旧面临不少挑战。

地产酒店的轻重分离不是一个财务方面的技术问题,而是一个连锁体系的管理难题。在胡升阳看来,从财务角度出发来看,轻重分离较为简单,重资产即将物业持有部分单独成立一家公司,而轻资产部分则成立一家酒店管理公司来实现品牌化输出。但其中真正的难点在于如何建立一套完整的管理体系、打造一个完整的管理管理团队,这个过程漫长而艰难。胡升阳说:“其中一个核心指标就是除去管理自家酒店,而是是否有其他酒店交给你来管理,比例是多少?管理费多少?回款率、坏账率又是什么样的情况?都很难说。”

同时,酒店管理公司是靠一把手的工程,而非靠一把手重视就行。“管理公司最重要的是最好能够让创始人亲自管理,而非高薪聘请职业经理人,因为归根结底是以人才管理为核心,而不是以资金、资源为核心的商业模式。”胡升阳认为,创始人团队的文化可能比经理人文化更具有竞争力。

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来源万科酒店与度假公众号

提起酒店管理运营,不得不令人想到“壮士断腕”后轻装上阵的的万达。2017年,万达集团因在海外过度扩张被收紧银根,被迫售卖自救,如将旗下的77家酒店及文旅项目打包给融创和富力,富力花了近200亿收购了万达旗下酒店股权,万达则以管理者的身份继续经营这些酒店。

这波操作也为万达缓解了银行的借贷危机,赢得了喘息和转型的机会,一方面卖掉了资产包袱,以品牌持有方继续管理这些酒店;另一方面,令万达迅速实现转型,走向轻资产品牌输出之路,自己不涉及投入开发,只对项目从技术到运营的全程参与获取旱涝保收的比例收益。

政策收紧、疫情夹击下,这样轻装上阵的模式似乎打开了不少房企的思路。融创不惜支付1.33亿元提前解约补偿金和6859万元应付款,也要与万达解约,加码与华住共同合资的酒店管理公司——永乐华住,从另一层面来看,也颇有点儿效仿万达的意思——自己运营,持续输出品牌,既节约成本又不断刷其品牌的存在感。同时,在酒店领域合作之外,融创与华住基于文旅大市场以及融创文旅小镇、主题乐园、文旅城等多元业态下的合作充满想象空间。

时至今日,房地产的黄金时代已然成为过去式,当“三道红线”压顶,房企+品牌酒店联合发力的模式是否会成为未来中高端酒店发展的主流?值得房企和酒店集团共同思考和探索。

封面及未备注图片均来源摄图网。

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