闻旅洞察 | 从全时的京津地区大撤退 看疫后旅游新零售将如何迭代

文章摘要:疫后行业生态大洗牌,旅游新零售步入新一轮革新。

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5月11日,北京OurHours全时便利店发布了一则《“全时便利店”停止营业告知函》的通知,称全时便利店北京区域所有门店将于2020年5月20日24点0分结束经营;与此同时,在美团、饿了么等线上平台查询发现,全时便利店位于天津的多家门店均处于“休息中”,且“天津Ourhours全时便利店”的微信公众号也已消失。

公开资料显示,全时便利店成立于2011年,中国连锁经营协会发布的《2017中国便利店发展报告》显示,全时以290家门店、45%的门店增长率,在“2016年中国连锁百强”名单中名列第32位;当年,全时以360家门店的数量,超过拥有260家门店的好邻居和开出236家门店的7-11,称霸北京便利店市场。同年,全时还推出“百城百万”计划,即要耗资百亿元资金,五年进驻100城,覆盖100万个终端。

为对冲疫情带来的打击,2020年4月,全时便利店方面曾表示,在开发方面,会保持门店数量稳步上升。在业务方面,全时便利店还将在2020年第四季尝试一些新的业务模式如前置仓,并发力商品及电商业务。然而一个月时间不到,其大本营京津地区便出现如此突变,这也引发了业界及消费者的广泛关注。

作为新零售理论落地的代表,曾经不甚起眼的便利店行业,近年迎来各大巨头的跨界进场与多轮资本热潮的洗礼,但受诸多因素影响,新晋玩家对传统便利店的颠覆性革命,似乎并没有预想中那般顺利与轻松。而聚焦旅游业,类似的胶着状同样发生在传统旅行社与旅游新零售之间。某种角度看,以全时为代表,新零售理论体系在便利店行业的实践与教训,或许能够给予旅游人借鉴和思考。

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作为本土起家较早的便利店品牌,曾经的全时致力于提升实体店盈利能力,其扩张节奏稳扎稳打,业态创新是其立足于便利店市场的一张王牌。彼时,全时自身具备造血功能,整体状态健康而积极。其核心团队均来自沃尔玛、7-eleven、星巴克等企业,因而起点很高,推出的系列打法也契合当时的市场需求。

比如环境良好,装修精美、设备精良,这使得全时更能吸引消费者驻足;再比如差异化定价:全时总部会针对具体门店所处的环境具体分析定价,且经常展开促销活动,刺激消费;此外,全时注重提供生活服务(例如与中国铁总签署独家协议,将火车票互联网取票/售票终端机放在全时门店提供便民服务),通过与消费者生活的紧密捆绑,融入其生活的方方面面。

归因上述诸多因素,全时从2011年创立开始,仅仅四年时间便在北京开出上百家店。而与扩张进度同步的,则是其重资产模式对资金需求量的急剧提升。

据报道,全时第一代门店需要100万元投入,而2代门店则需要投入200万元左右。例如一台微波炉的价格在8000元以上,快餐设备已经将近80万元;由于资金需求量巨大,自2016年起,全时开始大规模参与资本运作,借资方的输血展开高速扩张,以此谋求估值的指数级提升。根据其“赶7-11、超便利蜂、发展成为全球最大的连锁便利品牌”的设想, 2018年全时会进入19个城市,开店1万家。在观察者看来,这一激进打法,是造成其当前困境的直接原因。

站在互联网思维的角度,这一操作似乎并没有问题。毕竟作为优质的线下流量入口,万店计划所能撬动的市场空间和延展的商业想象力巨大。但回归现实看,由于房租、采购、人工在内的刚性成本高企,实际上便利店行业本身的毛利率约20%-30%,净利率难超5%。

更为关键的是,以标准化和管理两座大山为标志,便利店行业连锁扩张面临的挑战重重。以标准化为例,去哪儿网联合创始人、斑马资本联合创始人此前谈到,7-11和罗森在日本都有非常标准的店型模板:100平米左右,四方的标准size。店型应该怎么选、货架应该如何陈列、如何施工,都有现成的标准。但这招在中国一旦出了上海,就很难适用。

“因为中国的店铺建造是没有标准化的,每一家商铺的施工材料、结构都有可能不同,如果没有标准模板,每家店的十几张图纸都要付出很大成本。而由于货架的摆放都不一致,所以能够做到多少营业额,也都要重新动态计算。7-11在过去15年来按照模板在北京找店开,也只找到了不超过200家店。所以进入中国十几年来,它的规模始终做不大。”

而涉及到核心的人的层面,庄辰超分享了一个很有意思的现象,肯德基、麦当劳、星巴克在全世界95%的店铺全部都是加盟店,但在中国几乎都是直营。包括海底捞也非常坚持全直营。其中的原因,还是由于管理成本过高,无法通过加盟解决。

第一,加盟的重要因素是激发加盟主主动经营的意识。但是在食品行业,这个主动经营获得最大利润的意识,有可能变成违反食品卫生、破坏品牌的行为。比如过期食品不废弃,偷偷换标签……类似问题只要一个,就可以把你的品牌整个毁掉。

第二,中国的加盟主相对来讲人均素质和学历没有这么高,自我优化经营的能力没有那么强。一般一家肯德基和麦当劳店都是几十个员工,所以店长基本上都是本科水平。便利店平均每个店铺只有5-8名员工,整个店铺的营业收入支撑不了高学历水平的店长薪资。

“这就产生了一个很大的矛盾——如果你用大量的低学历加盟主,很快店铺质量和形象就一落千丈。但是如果提高加盟主的门槛,首先很难招到足够多的优质加盟主,其次扩张速度会受到影响。从根本上来讲,要统一品牌商跟加盟主的利益关系,在中国是非常困难的一件事。”

结合以上分析来看,这与OTA布局线下所遭遇的挑战何其相似。

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与遍地夫妻店模式的便利店类似,传统旅行社的准入门槛低下,聚焦行业的毛利率,伴随互联网渗透带来的信息透明,以及行业同质化竞争的不断加剧,传统旅行社的毛利率多不到10%,且整体的利润形势每况日下。至于标准化,尽管各地不乏区域性的旅行社品牌,但由于核心体系与技术能力的缺失,所能给到门店加盟商的支持,大多是聊胜于无。与此同时,涉及到人才体系建设的羸弱,也是横梗在行业连锁化升级面前的现实阻碍。

可以看到的是,伴随线上流量红利的消退,裹挟资本与技术优势,自2014年开始,包括携程、同程、途牛等OTA头部玩家,开始了对线下的积极布局,各种形态的体验馆、区域服务中心在各城市接连落地。与便利店新零售类似,彼时,同样有玩家提出了诸如百城千店的激进扩张计划,并迅速付诸实践。

尽管攻势凶猛,但尴尬的是,这一思路很快因阻力重重而转入调整状态。究其原因,还是基因使然——OTA纯线上的运营思维,与传统旅行社重服务的运营模式有很大差异,由此导致其线上线下相结合的运营体系始终难以跑通。要么是重资产模式下,投入产出持续亏损而被迫收缩;要么是轻资产模式下,OTA给加盟门店带来的实际收效不达预期,而无奈“摘牌”。

事实上,由于国内不同区域存在巨大的差异性,涉及到投资模型与运营体系的摸索与优化需循序渐进,一旦激进扩张极易受挫。如同前面提到,即便是在北上广深等一线城市稳健经营的7-Eleven、罗森等外资企业,也一直没有贸然进入到二三线城市中,显然这些成熟的玩家,深知门店的扩张更需要供应链与运营能力的同步,才能尽可能实现更安全稳定的扩张。

而回到旅游业,道理同样如此。不同的区域,其稳定的市场格局自有底层运营逻辑,进入需全面调研、审慎扩张,试图以互联网领域粗暴的资本手段挤压,往往只会徒增教训。而有别与过往言必称“颠覆&革命”的论调,OTA对线下渠道运营商正在发生实质性改观。

以携程为例,为加速线下布局,在整合去哪儿网后,2016年,携程宣布完成对旅游连锁机构旅游百事通的战略投资,并深度整合三大线下渠道,针对区域市场作出差异化布局。显然,除了自有品牌在旅游业内的影响力,携程更需要老牌线下渠道多年运营门店所积累的经验,去理解加盟商的多元需求。

总的来讲,聚焦连锁零售业态,无论是线上还是线下,商品是核心竞争力。而盈利需要极精精细化的运营,所以除了扩展SKU,引进特色产品外、精耕品类管理、调整品类销售占比和资源配置,以差异性提高核心竞争力是关键;且除了下游的销售,上游的供应链同样关键,这依赖于集团强大的支撑。

在携程旅游渠道事业部总经理张力看来,旅游门店也是零售的一种,只是销售的是旅游商品而已,也需要在“客人-门店-旅游产品”之间提升效率。要最终提升门店的交易量,就必须在人流量,转化率,客单价以及复购率上寻求突破。

此外,伴随产业互联网的渗透,涉及到店面管理,未来的连锁零售体系将更数字化,智能化,以降低人力成本:数据化决策,除了可以高效决策外,更有利于降低人力成本。而有别于线上单纯的比价模式,置身重度交互的线下服务场景,将使得传统的零售业态拥有更强的品牌认知与用户粘性。

张力此前谈到,OTA做门店现在还是初级阶段,旅游线下门店的未来其实是一个偏服务和咨询的互动、体验、交互中心,而不是简单的商品售卖。这就要求线下店不但增加与周边社区的互动巩固老客联系新客,并且利用VR、AR等科技元素辅助提升进店体验。而以探索旅游门店私域流量为例,此次疫情过后,行业在面临洗牌的同时,也会催生出各种创新和变革。

“现有旅游门店模式经营了10多年,大多数旅游门店只销售跟团旅游产品是很不经济的,就算没有发生疫情也满足不了客人日益变化的需求。旅游门店的产品类别在疫情结束后会出现更加丰富的趋势,疫情让旅游门店按下“暂停”键,旅游业务停止也催生了门店销售日常生活类商品、生鲜食品的热潮。门店此时大范围从事生活类实物产品的销售,有很强的疫情事件背景做依托。其中旅游类产品丰富是主流,其他社交电商类产品是补充。”

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